《成功之路》

桂枝汤

成功创业者的五个细节

（2003年4月    作者：俞全）
“百家饭”养活“小企鹅”
腾讯刚落草的时候，“奶妈”(风险投资)还没有找好，刚落草的那一阵子，老是面临断粮的危险。别的人做互联网，有一个商业计划，就拿到了风险投资，创业期间不用再为钱发愁，马化腾养活“小企鹅”(QQ的标志)可没这个福气。所以在开始特别地痛苦。直到一年之后拿到风险投资，情形才有所好转。

“这一年的时间很痛苦。”马化腾说，“因为当时腾讯同时还做其他的项目，可以说用其他的项目来养QQ，QQ当时是喂不饱的一个小企鹅。”

“这个模式许多人喜欢用，但是很难赚到钱。对我们当时也就几个人的小公司来说压力非常大。”

“我们那时候还没有自己的服务器，只能到别人那里去蹭，而且我们还得面对好几家竞争对手，其实，这个模式在国外已经很成熟了，很多人认为我们不可能成功，但是我们不这么想，我们自己作为用户都觉得这个很方便相互交流。另外，还可以产生一些新的需求，我们慢慢修改并完善它，当时许多用户也非常的支持我们。”

“三陪”来的用户

怎么拉用户？著名的游戏网站联众创始人鲍岳桥的“三陪”故事最有名。“在联众开始的时候，根本没有人来，我们在1998年的6月18日正式发布这个产品，发布以后，因为没有在媒体或其他网站宣传，网上一个人也没有。”程序员出身的鲍岳桥实话实说。

“然后我们就不断的去找朋友，偶然有一天中午，我上网看看，突然进来一个人，好不容易进来一个人，他如果一看没有人玩，一定就溜走了。所以我自己一个人连进三次。这样连进三个人以后，马上就在桌子上坐下，那个人也坐下。他以为是跟三个人在玩，结果我们就开始玩，我根本就不管这个牌到底怎么打，能出就出吧。反正也搞不清楚，因为你要看三个人的牌。最后这个秘密被一个网友知道了，他在网上写了一篇文章说，老鲍一开始就搞‘三陪’”。

鲍岳桥拉人搞“三陪”，但做事决不“三陪”。他说，专注是非常非常重要的，因为在那个时候你的人力资源非常地有限。我经常举一个例子，就是做一件事情的时候，能用100%的热情投入在里面，但是如果做两件事情的话，可能也是全身心投入，可能这里也投了30%，那里也投了30%，另外40%却消失了，就是说30%+30%不等于100%。我觉得专注是很重要。

把对手当“磨刀石”

周鸿伟同样是程序员出身，创办了网络实名的3721，刚开始就面临两个强大的竞争对手。

“当时我们在国外有一家竞争对手，它得到微软的支持，在国内有一家竞争对手，它得到政府的支持。”

周鸿伟回忆说，“当时我聘请来的CEO就跟我说，你如果不跟这个国外公司合作，你就死定了；然后过两天，他又跟我说，你如果不跟这个政府机构合作，你也死定了。我说反正都是要死的话，那就让我现在死好了。后来CEO离开了公司，幸亏他离开了公司，否则会被吓死，因为后来两家竞争对手联合起来，但是实际上我认为竞争对手给了我们很大的帮助。我觉得至少我们有同样的理念，我们同样都看好这个市场，竞争对手就像磨刀石一样，它把我磨得非常的锋利，然后我就手起一刀，把竞争对手给砍掉。”

亲自听投诉电话

携程网做的是电子商务最先火起来的一块——旅游电子商务，梁建章回忆自己刚做这个公司的时候，买了一本书，是在网上买的，书的题目叫《服务营销》。后来一看，里面80%不是讲怎么样做广告，而是讲怎么去管理和服务，怎么样把客户的期望值找对了、找准了，然后满足他，最后再给他一点惊喜。“这个实际上是做服务营销的一个根本，虽然说我们的用户数量不是很多，但是我们70%的用户都是回头客，所以我们的客户忠诚度相当高。我们在做整个服务管理当中就靠着这个原则去做，每一个细节都非常注意。像我们服务人员的语音、语调，就连“对不起”这句话怎么说得最温柔，最贴心，这方面的培训都非常细。有一段时间我每天要花两个小时的时间，专门听投诉电话，去解决每一个问题。

像服务这样的行业，将来肯定会有竞争对手。客户本身希望有多个选择，他即使是你非常忠实的客户，可能过一段时间，他也希望试试看其他家，因为服务这个东西是虚拟的，他不可能一开始就看到你的比他的好，其他几家可能吹得也很好，客户可能会试试看，最终比较以后会忠于一家服务最好的。“服务最好”实际上差别是非常细微的。注意服务的每一个细节是像我们这样做服务的企业成功的一个关键因素。

只赚一块钱

“赚钱的机会满地都是。”马云说，“赚钱是最容易的事了，难的是创造财富。”马云曾经下令把第二届“西湖论剑”卖票得来的钱给退了，因为他不想急于收钱。

阿里巴巴帮助中小企业进行国际贸易，并声称要把这个全球中小企业的国际贸易平台建成世界上最大的10个网站之一。阿里巴巴全国收费是从2001年推出的英文版的诚信通这个产品开始的。进入诚信通的厂商要先通过全球领先的企业资信调查机构邓白氏、澳美咨询和华夏国际企业信用咨询等机构的调查，这是企业为自己建立信誉交易的一个平台。从2002年3月10日起，所有加入阿里巴巴的会员都必须购买这个每年2000元的产品。随着阿里巴巴日文网站正式开通，现在阿里巴巴正大举进入日本。

互联网是规模经济，只增长不赢利不行，只赢利不增长同样不行。因此阿里巴巴确定的只挣一块钱是基于增长基础之上的赢利。

“西湖论剑”已经连续举办了3次，马云要把这个论坛办成非赢利性的中国优秀青年CEO的民间商业论坛，办成亚洲的达沃斯。为中国的企业家特别是青年企业家提供交流机会，进行战略思考，甚至交锋。马云的理想是，将“西湖论剑”推向全世界，并使它成为全中国全亚太地区的一个品牌形象。

“注重质量，注重服务，先不要考虑赚钱，钱自然会来。”马云如是说

只赚一块钱，阿里巴巴的口号同样是：专注！专注！专注！

(摘自《电子商务》2002年第12期)

桂枝汤

世界名企十大失误

（2003年4月    作者：陈鹏）
被成功冲昏头脑
许多研究表明，在经历长期的成功之后，人们不大可能做出明智的决策。安然、世界电信、Kmart都是到达巅峰之后陷入困境的。以一家电信公司为例，由于它宣称管理人员能够“实时”跟踪供求情况，从而能够做出精确的预测，人们认为其更有能力洞察未来，而且该公司连续40多个季度实现增长，人们一直相信它的未来也会如此。然而，其股份在2001年1年内暴跌88%。

当时其CEO在想什么呢？在《挑战者号的发射决策》一书中，波士顿大学社会学家黛安·沃恩强调，人们不容易放弃心理定势。她撰文道：“人们对相互矛盾的证据苦苦思索，却最后通常将它晾在一边，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽视的某个证据时，才能迫使人们改变并放弃好不容易形成的世界观。”

无视恶兆

与上面这家电信公司相比，宝丽来就没有这么幸运了。和同为旧经济时代巨无霸的施乐一样，宝丽来一度飞黄腾达，跻身于最热门的50支成长股之列，然而现在它逐渐失去了光彩。

你可能会说，机会和这家公司擦肩而过。并不尽然！不妨考虑一下一度似乎注定失败的另一家公司：英特尔。早在1985年，日本的竞争对手将英特尔的存储器芯片变成了廉价商品时，市场分析人士就几乎都在为该公司写讣告。不过，英特尔创办人安迪·格鲁夫和戈登·摩尔认真考虑过这些难题。“如果我们被扫地出门，董事会请来新的CEO，你认为他会有何举措？”摩尔答道：“答案就是退出存储器芯片行业，做该做的事”。

相比之下，宝丽来和施乐却迟迟不愿面对周围不断变化的世界。两家公司的主管一再把糟糕的业绩归咎于短期因素：货币波动和拉美局势混乱等，而不是真正的原因：过时的商业模式。

害怕上司甚于对手

有时CEO得不到作出明智决策所需的信息，原因主要在于部属害怕把真相告诉上司。坏消息总是不受欢迎。据一项调查表明，这就是为什么职位较高的主管不大可能准确地评估自己业绩的原因。

当然，害怕有时也有益处。安迪·格鲁夫历来信奉时刻警惕竞争对手。但在不正常的情形下，员工担心的是内部因素，譬如上司会说什么话、管理人员会采取什么行动，而不是来自外界的威胁。安然显然就是这种情形，连敲响警钟的谢伦·沃特金斯也是选择以匿名方式表达她的忧虑，而不是斗胆向以呵斥下属出名的CEO杰夫·斯基林进言。

一味追求风险

有些公司简直是在悬崖边过活。Global Crossing、Qwest和360Networks，这些电信业的失败者选择的道路不仅危机四伏，而且极不明智。它们的重大失误在于同时要承受两种风险。第一种风险可以称为“运营风险”。这些电信业的新贵们竞相用光纤把地球连起来，却忽视了一些关键问题：谁需要这些光纤？从事相同业务的公司是不是太多？其中大部分会不会失败？“他们都认为，‘也许吧，但不会轮到我们头上，’”Bain&CO咨询公司的达雷尔·里格比说，“每个都认为自己具有免疫功能。”

面对美国电信业震荡的剧烈程度，你可能会说这不可避免。但其他电信公司却设法逃过这次劫难。南方贝尔公司曾被讥笑为在拓荒时期保守得无药可救，但最后它却交上了未受影响的经营业绩，并获得了强大的竞争地位。一副绅士派头的南方贝尔公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股东的钱。”这是何等高明的观念！

热衷于收购

全美第二大电信运营商、世界电信公司创办人伯纳德·埃伯斯一直热衷于收购。他先后收购了MCI、MFS及其UUNet子公司，还试图吞下Sprint，华尔街也以廉价资本和上涨股价帮助他进行消化。但埃伯斯不知道如何消化收购的公司，作为天生的交易人，他似乎更加关心捕获新的收购对象，而不是整合现有的公司。埃伯斯对此直言不讳：“我们的目标不是夺取市场份额或成为全球大公司，而是成为华尔街头号股票。”

结果是公司局面常常混乱不堪。甚至有一段时间，已被收购的UUNet子公司的销售代表同世界电信公司的销售队伍面对面竞争，争夺电信订单。小客户抱怨：为了询问有关网络、长途和地方电话的情况，要分别打3个电话给世界电信公司不同的客户服务代表。

偏听华尔街

在20世纪90年代后期，没有人比朗讯的CEO里奇·麦克金更会编故事了，他懂得如何为华尔街提供登上头条的爆炸式新闻，而反过来，华尔街把麦克金变成了明星。

因为麦克金至少忽略了两个群体的意见。第一个群体是朗讯的科学家，他们担心公司会失去开发的一项新的光技术OC—192的机会，该技术能够加快语音和数据的速度，他们请求麦克金进行研发，但没有得到支持。另一方面，麦克金忽视了朗讯的销售人员群体，为了达到目标，员工只好通过向大部分客户提供大幅折扣和极其慷慨的融资安排，以牺牲未来季度为代价获得预卖。

不断改变战略

一旦公司陷入困境，寻求权宜之计的愿望就压倒了一切，结果常会出现吉姆·柯林斯在《良好到伟大》中介绍的这种对抗性态势：公司摇摆不定，不断改变战略，试图寻求一举就能解决所有问题的方案。开“打气会”、启动计划、赶潮流、频频更换CEO……忙于从一项万全之策仓促换成另一项，因此这样的公司根本无法发展。

柯林斯称之为“厄运循环”，而Kmart就是这样一个牺牲品。

危险的企业文化

安然和所罗门兄弟都是被一小撮人搞挎的。但这些“烂苹果”公司只有在一种环境——腐败的企业文化中才会不断烂下去。实际上，不管你实施了多少会计与管理措施，监视每个员工的行动都是不可能的。因此，公司的文化规范应该体现在第一线员工身上，以便没人监管他们也能作出明智决策。

分析家认为，所罗门虚张声势的文化助长了不负责任的冒险行为，而安然的文化则助长了不予披露的牟利行径。

新经济的死亡螺旋

艾伦·格林斯潘对失败自有一番高论。他在2002年2月就安然事件作证时特别指出：“如果一家公司的增值来源于无形资产，那么它天生就很脆弱，因为信任和信誉会在一夜之间消失，而一家工厂却不会。”近期一些企业破产的速度似乎证实了他的论点，一旦有人提出问题(有时通过匿名方式)，第一块多米诺骨牌就会倒下，接着，人们会怀疑是否有人在做坏事、顾客推迟新订单、信用评级机构调低债务等级、员工纷纷离去、更多的客户逃跑。这样，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”。

有没有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的势头。所罗门通过聘请备受信赖的大人物沃伦·巴菲特担任临时CEO止住了颓势，但安达信CEO约瑟夫·贝尔迪蒂等了几个月才引咎辞职，从而失去了避免灾难的一切机会。

功能失常的董事会

当初安然的董事会在想什么呢？在该公司通向倒闭的道路上，也许最无法解释的是董事会决定放弃安然的道德规范，以适应CFO(首席财务官)安德鲁·法斯托的合作关系。董事会的特别调查委员会在2002年2月份的一份报告中这样写道：“董事会有义务密切关注后来的交易，却未能做到这点。简而言之，没人在管事。”

事实上，大多数公司的董事会一味依赖于管理人员。“除非形势好得很，我从未向董事会汇报过。”施乐一名前高层主管说，“你只能带去好消息。一切都经过了美化。”“除了管理人员告诉的以外，董事会所知甚少。”约翰·斯梅尔说，他以前是宝洁公司的CEO，一度担任通用汽车公司的主席。也就是说，除非董事会要求更多信息，“CEO总是想把董事会变成打气会。”

失败的苦酒并不好喝，少喝一点的秘诀就是认真吸取前人失败和挫折的教训，使你获得比成功更可贵的财富，让你具有清醒的现在、未来，从而创造出更加辉煌的业绩。

(摘自《知识窗》2003年第2期)

桂枝汤

跨国公司的用人绝招

（2003年4月    作者：宗荷）
一些世界知名企业是如何处于领先地位，而且年复一年地统治着所在行业？答案不是靠运气，而是领导能力，是其独特的用人招数。

IBM：提倡“野鸭精种”

IBM有段名言：野鸭或许能被人驯服，但是驯服的野鸭却失去了它的野性，再也无法自由飞翔了。所以公司强调自己需要的不是驯服、听话、平庸的人才，而是那些不畏风险、勇于创新的拔尖人才。公司把创新作为“野鸭精神”的化身，采取种种措施激励员工创造发明。

惠普：“饥饿疗法”

惠普有一个著名的用人理念，那就是饥饿疗法。所谓饥饿疗法，就是只让下属吃七成饱，使其始终保持一种饥饿的状态。俗话说，惯子不孝，肥田瘪稻。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰难、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深，患难之交情深似海。

微软：青睐“三种人”

从人力资源的角度来讲，微软愿意用“微软人”。这包括三个方面：第一，他是一个非常有激情的人，对公司有激情，对技术有激情，对工作有激情，这是微软的文化构成之一。

第二，微软希望能用一些聪明的人。他不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。所谓的聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。

第三，微软用努力工作的人。在微软看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。

柯达：力行“内部提拔法”

柯达公司的“内部提拔法”已经在全球实施了多年，具体是这样的：公司有职位空缺时，首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出该员工的长期和短期职业发展方向。由于主管熟悉每一个下属的职业发展情况，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；业务主管也考虑员工的职业发展。

富士通(中国)：实施人才本土化策略

富士通(中国)人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人(台湾)，还有一些高级职位也是由中国员工担任的。

在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划。员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。

索尼：“内部招聘制”

日本索尼公司每周出版一期内部小报，其中有公司各部门的“求人广告”，职员可以自由而且秘密地前来应聘。另外，公司职员每隔半年就要调换一次工作。这种新颖的人事管理制度为公司广大的年轻职工提供了施展才能的广阔天地。

索尼内部招聘制度的产生，缘于这样一个小故事。有一天晚上，索尼公司董事长盛田昭夫在餐厅与职员一块儿边用餐边聊天，这时他发现一位年轻职员郁郁寡欢，就主动与他攀谈，几杯酒下肚，他终于开口了：“进入公司前，我对索尼崇拜得发狂，觉得这是我的最佳选择。但现在发现我并不是为索尼工作，是在为我们科长干活，而我的科长是个无能之辈，我的所有行动和建议都必须经过他的批准。”听了那位员工的话，盛田昭夫想，类似的问题在公司里可能还不少，应该关心他们的苦恼，不要堵塞了他们的上进之路。于是，盛田昭夫萌生了改革人事管理制度的想法。

索尼实行内部招聘制度后，取得了双重好处：凡是有能力的职员都能找到自己比较满意的岗位，人事部门还可以从中发现“外流”职员的上司们存在的问题。

丰田：定期轮换岗位

对一线岗位工人，丰田公司注意培养和训练多功能作业员。它采用轮调工作的方式来训练工作，从而提高工作的全面操作能力。通过这种工人轮调的方式，可以创造条件让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人，以避免技术专长后继乏人。

麦当劳：锯掉经理的椅子靠背

麦当劳快餐店创始人雷·克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上。有一段时间，麦当劳公司面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义作风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家看出了他的一番“苦心”，他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，到所有公司、部门走走、看看、听听、问问，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司走出了困境。

礼来：揽人留人的“平衡原则”

礼来有一个用人原则，也是他们留住员工的有效举措——平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择，以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。其目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。

欧莱雅：需要“诗人+农民”

欧莱雅的人才标准：富有胆识和想像力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是常说的“诗人+农民”标准。

欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触觉，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的想法，同时还要付诸行动。

欧莱雅特别强调员工对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想像力并懂得举一反三。

(摘自《四川经济日报》《思维与智慧》等)

桂枝汤

公司不需要不会犯错的人

（2003年4月    作者：红云）
我的一位朋友到美国两年，顺利地拿到硕士学位，随即谋到一份相当不错的工作。公司的业务蒸蒸日上，工作环境好，报酬也丰厚，而升迁的机会颇多。留学生在异国他乡，能谋到这样好的差事，哪敢不兢兢业业，事事小心！一年下来，万幸天下太平，无差无错。

以前和他担任同一职位的两个美国佬，都已先后加俸晋爵，独当一面。

年终，他被老板召见，心中不由漾起希望：“在我前面的两位同事，做满一年，或多或少总是犯了几个错，而我……”推开门，老板的笑容显得分外亲切，于是，遵嘱正襟危坐，静候佳音。

“密斯特张，你一年的工作情况很好。”老板调整了一下语气，“不过，公司要紧缩人事，是一件不得已的事，想必你能谅解。依照规定，你可以领取3个月的失业费。相信你很快就会找到更好的工作。”

朋友被这突如其来的决定惊呆了，不知所措，甚至怀疑自己是不是听错了。于是，壮着胆反问：“您的意思是说我被炒鱿鱼了？我到底犯了什么错？难道因为我是中国人，就被歧视？”

在强调保障工作机会平等的美国社会，这是一项严重的指控。老板不得不重视这个问题：“请不要激动，公司从几百封应征函里选中你，可以看出，对于你们中国人绝对没有一点歧视的意思。你确实没有犯什么错。事实上，就是因为没有犯错，公司才决定不再聘用你。公司在大力拓展业务，极需要能独当一面、创新立业的人才。公司对你的训练、你的学识都算满意，但是，对于你做事的方式不能接受。我们都知道，人就是人，不是神，都不能免于犯错。不犯错的人。只有两种人：一种人是谨小慎微，只知道在现成的路上跟着别人走，有错也让别人去犯。这种人或许不会犯错，但也不会从尝试和错误中进步；另一种人并不是真的不犯错，而是犯错后隐藏蒙混得好，甚至强说那不是错。不管是哪一种‘不犯错的人'，都不是公司所需要的。”

(摘自《特区文学》)

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基辛格智设婚局

（2003年4月     作者：林一）
基辛格堪称本世纪的谈判大师。一次，基辛格主动为一位穷老农的儿子做媒，想试试自己的折中之技。他对老农说：“我已经为你物色了一位最好的儿媳。”老农回答说：“我从来不干涉我儿子的事。”

基辛格说：“可这位姑娘是罗斯切尔德伯爵的女儿(罗斯切尔德是欧洲最有名望的银行家)。”

老农说：“嗯，如果是这样的话……”

基辛格找到罗斯切尔德伯爵说：“我为你女儿找了一个万里挑一的好丈夫。”

罗斯切尔德伯爵忙婉拒道：“可我女儿太年轻。”

基辛格说：“可这位年轻小伙子是世界银行的副行长。”

“嗯……如果是这样……”

基辛格又去找到世界银行行长，道：“我给你找了位副行长。”

“可我们现在不需要再增加一位副行长。”

基辛格：“可你知道吗？这位年轻人是罗斯切尔德伯爵的女婿。”

于是世界银行行长欣然同意。基辛格功德无量，促成了这桩美满的婚姻，让农夫的穷儿子摇身一变，成了金融寡头的乘龙快婿。

(摘自《外国老政要生活秘闻》，台海出版社)

桂枝汤

你必须有“诡计”

（2003年4月     作者：周帆）
“诡计”之“诡”，有变化多端、逆向求异、出乎寻常的含义。人的能力才华有高有低，有的是能力一般者，有的是人才、人杰。人的智慧也有精明、聪明、高明、英明之分。能够运用诡计的人，决不是有点小聪明的人所能达到的，一般要到了高明这个层次才能达到“诡计多端”的程度。

人世间，有许许多多的事情，不是通过“正道”可以解决的，而必须通过诡计才能解决。即使“正道”能够解决，可能也需要一个漫长的时间，没有运用诡计来得快捷。运用诡计可以在很短的时间里就把事情“搞定”，节省了时间，提高了效率，何乐而不为！

诡计是一种谋略。一个憨厚老实、人云亦云的人是不可能生出诡计来的，只有那些喜欢反向求异、反弹琵琶的人，才能想出许多诡计。诡计实际上是一种非常规的创意性策略。

诡计是一种创新。一个墨守成规、固步自封、按部就班的人也是没有什么诡计的人，因为这类人不会想到去改变现状。而一个总经理，必须善于否定或改良旧事物，求新求变。总经理是企业家，美国著名经济学家熊彼特说：“经营者只有在从事创新活动时，才能成为企业家。”从这个意义上来说，总经理没有诡计可能就成不了好的总经理。

讲一个小故事。

记得笔者在与广州立白企业集团的总裁交谈时，阐述了这么一种观点：一个企业能不能发展或者说有没有发展的后劲，关键看什么？就看这个企业里的职员有没有新思想、新观点、新知识、新思维、新概念。比如立白洗衣粉，为什么一定要在节省、清洁这个圈圈里打转？是不是可以生产一种两用性洗衣粉呢？如果我们生产一种芳香型洗衣粉，就比其他洗衣粉多了一个卖点。像这种前所未有的产品面市后，总是会受到关注的，因为人类的天性就喜欢关注新生事物。

这就是诡计，也是经营创新，通过对产品进行不断的改良，来独创卖方市场，以达到资本的最大增值。

诡计是一种主意，也就是智谋。这个主意不同于“鬼点子”、“拍脑门子”。“鬼点子”和“拍脑门子”更多的是来自瞬间的获得，来源于某些灵感，主意则是经过深思熟虑后对事物的一种定见和策略。比如“文盲”这个词，以前指的文盲是对那些没有读过书不认识字的人的一种统称。时代发展到今天，人们的生活水平都提高了，每个人都上学读书了，是不是现在就没有文盲了？不是的，现在仍然有文盲。如果还按照原来的文盲标准来衡量，那自然是没有文盲了。但是，我们不妨对文盲标准来个重新定义：在一段时间里没有接受过新事物、新知识、新观念、新方法的人就应该属于文盲，而不管你是什么学历。因为如果在一个相对较长的时间里，没有接受过新的东西，那么就落在时代后面了。这种对文盲的重新定义，就是经过深思熟虑后对某些事物的定见。总经理处于企业的高层，要的就是主意。毛主席说过，作为领导，主要是出主意与用干部。这名话同样也适合总经理。
总经理就是要善于出主意——经营主意、用人主意、管理主意等等，有了好的主意，工作就会得心应手，企业就会出效益。这些主意，不是仅靠常规思维方式可以想得出来的，而要采用变通的手法，另辟蹊径。这个变通也就是诡计。

诡计，是在长期从事管理工作中积累下来的“经验之谈”，大都是亲身的经历和感受。当然，不能说诡计是放之四海而皆准的真理，但至少大都得到了实践的检验。其中有些诡计有点出位，或者不一定在任何时候都可以借用，这就需要总经理们批判地吸收，因为人的思想、思维、观念、观点都是需要时时更新的，诡计同样也需要更新。

诡计也不是什么武林拳谱、祖传秘方，也并不是要摆出一副教父式的面孔，来给总经理们“传经授道”，而是想将在企业经营管理中的一些另类思想与众人共勉，达到互相学习提高的目的。

(玉儿摘自《新经济》2003年第2期)

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核心技术真的能够买来吗？

（2003年4月  作者：李晓梅）
核心技术真的能够买来吗？
在1999年国产手机刚起步时，许多人断定“必死无疑”。人们的担心不无道理，这些进入手机生产的厂家无一例外全是手机行业的门外汉：没有设备、没有经验、没有队伍，更重要的是没有技术。如今，虽然日子好过了，但核心技术是国产手机企业永远的痛。

在中国的手机芯片开发技术成形之前，国产手机实际上一直在给外国芯片企业“打工”。国产GSM手机厂商则多数把“打工费”交给了韩日厂商，以购买芯片及相关设计技术；而国产CDMA手机厂商则抱怨其手机成本的1/3是付给了技术垄断者高通。在这种压力下，买核心技术似乎已经成为一种潮流。波导可能是国产企业中最早推出产品的。但为了抢速度，它直接引进的是法国萨基姆成型的技术和生产线，是纯种的舶来品。2001年10月底飞利浦同中国电子(CEC)在北京签署了关于转让手机业务的最终协议。根据双方于当年6月26日达成的协议，飞利浦将把飞利浦消费通讯(PCC)的部分研发和制造业务同中国电子信息集团公司进行合并。继和爱立信签订核心技术转让协议后，前不久，TCL又与高通签订了两个协议：一个是知识产权转让协议，这是基于高通专利的CDMA手机的“生产许可证”；另一个协议是购买高通拥有的CDMA手机技术。熊猫手机在无奈失去爱立信的支撑后，又赶紧与麦克赛尔这一全球顶尖手机设计企业联姻。

如此巨资买核心技术意图何在?TCL移动通信高层说，做手机没有自己的技术肯定做不大也做不长，今后在2.5G和3G手机的竞争中，中国手机要掌握命运必须从产品设计着手，形成真正的研发和设计能力。不管国产手机的问题究竟有多少，最主要的还是核心技术问题，如何解决技术牌，这将是我们国产手机厂商永远的痛!一家国产手机厂商高层则认为，“核心硬件技术标准”并非“核心技术竞争力”，它仅仅是核心技术竞争力的一个内容。因为，按照国际通用说法，手机核心技术一般包括三方面的内容：一是底层芯片协议核心技术；二是应用层软件开发技术；三是外观设计、工艺技术。国产手机厂商只要根据自己的实际情况，在一个或几个方面突破，就可以提升自己的核心竞争力，并做出一番大事业。而从更高的层次来说，技术也并非“核心竞争力”的惟一来源，企业在品牌、渠道等方面的运作都可以成为企业的竞争优势。但问题是，核心技术真的能买来吗?核心技术长期缺位的危险可以忽视吗?

电视广告轰炸可不是灵丹妙药

2003年央视黄金时段广告招标最大的特点就是手机行业成为广告投放的新重点，而国产手机则是这场广告大战的主角。其中，熊猫居然砸出了一个多亿，成为最大的黑马；TCL最后以6660万排在手机企业第二位；今年央视手机投放排第二位的厦新明年投放量会在第三位，接近6000万；南方高科也拿出了5000多万，排在手机企业的第四位。此外，康佳、东信分别以4880万和1570万排在第五、六名，央视手机广告大户竟然都是国产手机企业。但这种广告大战真是灵丹妙药吗?

对于熊猫的巨额广告投入，不少人表示怀疑和不解，因为目前熊猫手机投放市场的产品较少，市场占有率也微乎其微。并且目前市场中，熊猫手机有两款主打产品很少，只有GM958和最新上市的65536色彩屏手机GM100。尽管熊猫移动通信公司总经理马志平说，熊猫的巨额广告投入是经过全面考虑的，厦新的产品线也比较短，但他们广告投放量今年也在一个多亿以上，因此产品线不能说明广告投放量的全部。

摩托罗拉个人通讯事业部中国市场总监王汉华表示，摩托罗拉投什么广告不投什么广告，都会依据一套科学的分析和方法，主要是看投放成本和回报，如果投资回报在预算之内，央视黄金时段也会考虑，但如果投资回报太不成比例，就不划算了。他认为，在手机的功能越来越多、技术越来越新颖的现在，不是短短几秒十几秒的电视广告能够表达清楚的，因而更倾向杂志等平面媒体。一位业内人士还指出，这种相互之间拼广告的行为很不理性，其后果也很危险。

价格战已非制胜法宝

从最早的电扇、冰箱到稍后的彩电、空调等家电，国内厂商的成功之道有一些特点。一是当时或多或少存在着高关税壁垒的保护；二是本土品牌相对于洋品牌总有巨大的廉价优势，以走低端市场为主。而手机行业则不然，洋品牌不仅在中国苦心经营多年，并且早就开始积极推行本土化，巧妙地绕过了关税壁垒，例如目前诺基亚在国内拥有北京首信诺基亚等合资工厂，年产量达2000万部；摩托罗拉在国内有天津和杭州两个厂，年产量达1500万部左右；爱立信在南京的工厂生产能力也不小。相比之下，国产手机的生产规模要小得多，大都在年产几百万部左右。巨大的生产规模，加上中国本土的低廉劳动力，洋手机的成本优势很明显。可以说，其实国产手机既没有传统的高关税壁垒来遮挡风雨，也没有制造成本上的巨大优势。TCL之所以成功，正是切中了一个“高端+个性化”的新路子。

此外，手机乃一个低工耗的产品，人工制造费用所占总成本比例相当之低——大约也就8%～10%，主要的成本结构是研发费用和原材料成本，国内企业在这些方面却劣势明显，先是要在购买技术上被人盘剥一道，然后由于没有规模采购，原材料的价格明显偏高。目前中国的20多家GSM和CDMA手机厂商中，直接或者间接依靠韩日阵营的占70%以上。除了三星与科健、浪潮与LG、京瓷与振华等直接的中韩或中日合资企业，剩下的厂商绝大部分的技术和核心部件也都是从韩日进口的。不仅如此，韩日厂商已成为国内手机厂商最大的贴牌机供货商，因为国内手机80％是贴牌的。在某种程度上，不少国内手机厂商只能算是韩日厂商在中国的大“分销商”，就是因为他们没有任何技术能力。如此这般，使本想在价格上做文章的国产手机有其心而无其力。而且有迹象表明，外资品牌还用高档机型的利润补贴中低价型号。在以价格为主导的低档机市场层面，底子薄又没有规模优势的国产手机，根本不是它们的对手。并且，洋手机已经开始酝酿反攻。

农村包围城市难以走通

在北京、上海、广州、深圳等大城市，目前仍以国际品牌手机消费为主，感觉不到国内品牌的存在。但是在这些城市以外的二、三级城市，国内手机的势力其实已不容忽视，“我们希望走农村包围城市的道路。”事实上，许多企业国产手机选择的都是农村包围城市的道路，其中最典型的是波导、科健等，那么，这条路能走成功吗？

打农村市场一个主要的优点就是“投入小，见效快”。以中电通信为例，其在江苏当地销售商建议采用“路展模式”，即 采用歌舞表演、派发礼物等现场促销手段，结果取得了很好的效果；而在山西，则用了当地通行的“土法”促销——在有线电视台节目屏幕下方“飘字”，结果是既省钱效果又好。而洋品牌缺乏的就是这样的贴近和灵活。当同样与波导在二、三级城市拼杀过的TCL通过高档的钻石镶嵌手机和强势的市场营销策略得以迅速摆脱颓势，而波导至今仍掣肘于“农村战略后遗症”。

近日，摩托罗拉和诺基亚已相继在一些地区尝试省级代理模式，就是要提高三、四级市场的渠道推动力。随着外资品牌这种“上山下乡”运动的推进，对国产手机而言，如何顶住外资品牌的“下乡清剿”固然是个问题，但如何成功“进城”才是真正的考验。

扩产，供求严重失衡

国产手机的市场份额眼看就要冲破30%，手机上市公司也频频捧出业绩不俗的财报。种种利好刺激着厂商们的神经，野心也随之膨胀。在较高的行业利润率的引诱下，各手机厂家宣布扩产的消息一直不断：2002年5月，TCL在一期投资2亿元的基础上，又宣布增资1000万美元扩大生产，使产能一举达到每年1500万台。海尔早些时候的手机年生产能力已达400万台，随着生产线增加到4条，年产能扩大到1000万台。波导与萨基姆合资，宣布手机产能扩大到1500万台，两年后还将扩大至2000万台。熊猫手机“改嫁”麦克赛尔后，宣称3年内要做1000万台的产量。南方高科生产基地二期工程破土动工，总投资2亿多元。年生产能力将达到1000万台。中科健与三星电子投资1.2亿元合作的科健三星CDMA生产基地正式开工，一期工程投产，年产能达1000万台……

然而，在这不断扩产的背后，将是国产手机供求关系的严重失衡。

桂枝汤

叶进博：制造老板的老板

（2003年4月    作者：曹康林）
“制造财富，不如制造老板，因为老板是财富之母。”这是采访叶进博时，他对记者说的第一句话。

叶进博，一个被商界称之为“制造老板”的连锁王子，曾经单枪匹马地从温州来到武汉，办起一家“智慧鸟玩具出租公司”，不到两年的时间，公司发展成100家地区发展中心，又由100家地区发展中心发展成1200家连锁店，这1200家连锁店的经营者，都是用叶进博的统一管理模式打造出来的现代老板。由此，叶进博被誉为新温州商人的典型形象，制造老板的老板。

就在智慧鸟集团公司以1200家连锁店向全国辐射的同时，叶进博又出绝招，组织力量打造另一艘航母——“儿童感统健身俱乐部”——再造2000个老板的前期专业运作。

2002年10月的一天，他接到一个在美国办酒店的朋友的电话。这位朋友也是温州人，彼此之间，经常在电话里交流信息，交流经营绝招。此时，朋友在电话里随口谈到美国“儿童感统健身俱乐部”的发展情况。朋友说，“儿童感统健身俱乐部”，起源于美国，是由美国加州大学艾瑞丝博士等12位世界级的儿童心理及生理专家发明的；锻炼器材共40件，都是根据儿童心理学及生理学设计发明的，以儿童健身俱乐部的形式对外营业。谈到这里，朋友大发感叹：“儿童感统健身俱乐部”在美国已有20多年的历史，美国的“儿童健身俱乐部”比成人的还要多2倍，而且发展得非常活跃，为什么在中国却还是一个空白？

朋友的感叹，仿佛是一种暗示：你叶进博怎么不干这一行当呢？那天夜晚，叶进博激动得睡不着觉。多年的经商经验告诉他，只要美国在干的事，如果中国还没有人干，你就可以马上干，这准能赚钱。因为美国的今天就是中国的明天，美国的消费者有这种需求，不久，中国的消费者也会有这种需求。这是一个绝大的商机！

想到这里叶进博觉得在中国干这个行业非他莫属。因为他拥有智慧鸟玩具出租公司在全国100家地区发展中心的网络，1200家玩具连锁店，近百万名玩具会员的优势，他可以利用现有公司强大的人力资源和公司在全国知名度很高的平台打造这艘“儿童感统健身俱乐部”的航空母舰。

第二天，叶进博主动给美国的朋友打去电话，要朋友提供一些有关“儿童感统健身俱乐部”的资料看看，朋友很快用电子邮件给他发来了在美国“儿童感统健身俱乐部”现场拍摄的图片。

图片反映“儿童感统健身俱乐部”的场面非常壮观，叶进博看了图片心情更加激动，于是，下定了利用自己现有平台来打造中国“儿童感统健身俱乐部”连锁王国的决心。

他知道一个产业要做好、做大，必须要有详细的市场分析做依据，而且必须行动迅速。按照常规，他应该先到美国考察，然后从美国回来再考察国内市场，最后拿出实施方案。

叶进博觉得这样慢了。他将国内国外两个市场并驾齐驱。

国内市场，他主要利用现有的100家地区发展中心和1200个加盟店，向全国发出4万张调查表；国外市场，他花19万人民币委托美国市场调查公司给他在美国调查“儿童感统健身俱乐部”的市场容量、发展趋势、设备生产情况。

不到一个月的时间，两个市场调查完毕。

国内市场调查的情况是，65%的家长反馈：只要一开业，自己的孩子一定参加；25%的人反馈：等办起来再说；只有10%的人对此没表示任何态度。中国有1.2亿15岁以下儿童，由此，叶进博得出结论，中国“儿童感统健身俱乐部”的市场容量超过100亿元。

美国市场调查公司寄来了长达60页的市场调查报告。

报告显示：在美国每100个幼儿园就有95家幼儿园内设有“儿童感统健身俱乐部”；每100家大社区便有80个设有大型的“儿童感统健身俱乐部”；在国外“儿童健身俱乐部”训练的儿童比成人健身还多6.2倍。由此可见，“儿童健身俱乐部”是个成熟的大市场。

详细的市场调查使他创办“儿童健身俱乐部”有了更足的信心，于是，他花600万人民币在美国引进了一套生产健身器材的设备，利用自己智慧鸟集团公司下属生产玩具的厂家生产儿童健身器材，用很低的成本，把美国儿童健身器材厂搬到了中国。

连锁店的特点是以规模效益取胜，要扩大规模就得让更多的投资者能够加盟，而要让更多的投资者加盟：一是降低投资额，二是操作简单。他创办的玩具出租店，是每店需投资3.8万元，而“儿童健身俱乐部”只需2.4万元：

场地费月租金1000元/月（50平方米）；加盟费8000元；流动资金2000元；“感觉统合训练”整套器材及相关费用1.3万元，其中包括：1.一套感觉统合训练器材器械共18种，50件；2.50平方米的感觉统合训练专用地毯；3.四幅写真的感觉统合训练系统挂画，一副感觉统合训练系统的写真简介；4.对外招生说明书5000份；5.感觉统合训练中心连锁授权牌一个；6.专用工作服3套；7.免费培训辅导员两名（包食宿），并颁发结业证书；8.由总部感觉统合训练辅导委员会提供顾问儿童授权牌，并免费顾问2年；9.总部感觉统合训练辅导委员会向全国连锁分部招收学员，并提供一年的免费服务；10.提供一套如何招收大量学员培训的计划运作方案。

操作也很简单：采取会员制，每个连锁店统一对外发放会员卡，每张卡费为180元，有效期一年，可用30次，每次1小时，半年为一周期。

除此，他还为投资者算了一笔账：5万人口独家加盟，开办一家儿童健身训练俱乐部收益为：5万人口，15岁以下儿童平均为5000人，每张会员卡一年为180元，那么，5000人×180元=90万元。实际预计收入：按一年30%的普及率计算：90万元×30%=27万元。

他认为，在中国30%的普及率是能够达到的。在美国普及率已达到92%，也就是说每10个小孩就有9个参加；香港已达到60%，平均每10个小孩就有6个参加；中国按30%的普及率，平均每10个小孩有3个参加是完全可能的。如果普及率能达到30%，每年的收入就有27万元，如果2.4万元的投入，一年能收回27万元，4年就能成为百万富翁，这个回报率是相当高的。

作为一个做连锁生意的叶进博，他更多考虑的是投资者的利益，只有投资者有很大的利可图，他的连锁店就发展得快，因此，他把投资额压得很低，让一个普通的老百姓都能成为他的投资者。当他把“儿童健身俱乐部”的信息发布出去后，不到一个月的时间，就有800名投资者踊跃报名。

一天，叶进博的办公室里一下子来了10多个投资者要求加盟，并递交了申请表待批，他们是同一家国有企业的职工，因买断饭碗，企业给了他们两万多元钱的补偿金，当他们知道“儿童健身俱乐部”在招商时，立即跑到总公司找叶进博商谈，都愿意把国家这笔补偿金拿出来投资“儿童健身俱乐部”。叶进博问他们“这是你们的养命钱，你们全拿出来投资，亏了怎么办？”几位投资者说：“你的可行性报告，我们都看了，我们看准了这个行当，我们相信不会亏，只是赚多赚少的问题。”

还有一位，从机关辞职下海的干部，办书店、办餐馆、搞运输，干了10多行生意，没有一件生意做成，这回听说叶进博创办了中国第一家“儿童健身俱乐部”，他特地带来12万元现金，要办5家连锁店。叶进博问他为什么要办这么多连锁店，他说：“我也要讲规模效益，5家连锁店，每个店一年只赚6万元，我一年就可以赚30万”。叶进博笑了，他告诉这位下海干部，不要在同一个区域开办几家连锁店，要实现区域保护，5万人口只允许开一家店。

“儿童健身俱乐部”，从获得信息到办厂、招商，总共只花了3个月的时间，而这也是新温州商人的特点：对市场反应敏捷，动作快。

记者开玩笑地问叶总，您告诉我这么多，不怕别人参与竞争吗？叶进博自信地笑着说，“儿童健身俱乐部”是个对专业器材要求很高的项目，智慧鸟集团前期投入达1000万元才引进生产器材，是中国第一家生产厂，再加上智慧鸟集团在连锁业的强大优势，五年内国内不可能有竞争。

叶进博向记者透露，他目前又在筹备两个新项目：一个是“智慧小仔儿童智力开发产品专卖店”，一个是“蒙台梭利儿童教育产品推广中心”。这两个新项目的推出，又可产生几千个老板。

编辑：曹康林

桂枝汤

我们如何做财富的主人

（2003年4月    作者：茅于轼）
现在大家都在想办法赚钱，这没有错,比起大家想办法整人强多了。文革时各人钩心斗角,用足了心思去整人,或者防备别人整自己,反正力量都互相抵消了。现在心思用在赚钱上，确实是一大进步。

市场还有一个奥妙之处,就是在正常情况下自己赚钱的同时,别人也在赚钱；自己赚钱快乐,别人同样赚钱快乐。这往往和表面上讨价还价,一方多得必使另一方少得相反,而是双方都有所得,只不过得到的多还是少罢了。但这是说正常情况,即双方得出自自愿,而且是地位平等的交易。如果采用欺骗、抵赖等不正常手段,就会造成一方得益另一方受损。

懂得市场的这个奥妙,才能正确地运用市场机制,造福于社会。可是我们的大多数人只知道自己可以在市场中赚钱,而没注意到别人同时也有了赚钱的机会。正常的交易使大家皆大欢喜。抱着这样的心态去做生意,就比只知道自己赚钱高出了一头。这使自己成为一个受欢迎的人,是一个能够驾驭市场而不是被市场所驾驭的人。

人人都喜欢赚钱,因为钱能给自己带来快乐。但是赚钱的过程未见得能给人带来快乐,它很可能带来的是痛苦。赚钱需要付出努力,付出代价。如果这个代价太高,赚钱就未必是好事。尤其是如果赚钱给人带来长远心灵上的痛苦,这种钱还是不赚为好。昧着良心赚钱,就会产生长远的心理压抑,肯定是得不偿失的。我们说,有些人是守财奴,就是指那些人不顾一切赚钱,赚钱就是目的,哪怕因此造成自己的痛苦。他们成了钱的奴隶,被钱所驱使,忘记了赚钱的真正目的。

钱,在市场经济中实在太重要了。我们生活所用的一切都通过交换得到,连喝水都要钱,没有了钱寸步难行,很难活下去。当一个人开始进入市场的时候,他把赚钱看作是第一目标。他们愿意干最苦、最累、最脏的活,这是很自然的。即便如此,使自己心灵受损的活,有生命危险的活是不值得去干的,因为赚钱终究不是最终的目的,不是惟一的目的。人首先要愉快而健康地活着。

人在市场中站稳脚跟之后,就逐渐摆脱了钱对他的束缚。一方面他继续为赚钱而奔走,另一方面他开始考虑如何用钱,使钱能够更好地为自己服务。他不但用钱得到有益的享受,而且考虑长远的目标。他会把钱用于学习,用于健康。可是也有些人不懂得如何用钱,花钱不但对自己没有益处,反而造成损害。最常见的是花天酒地,纵欲胡为,以为这就是幸福。其实不但对健康造成损害,而且往往是走向堕落甚至犯罪的开始。还有一些人花钱摆阔气,炫耀自己。他们花钱不是为了自己而是为了别人,而且不是为了别人的利益,而是让别人妒忌,让别人不愉快。这是最愚蠢的花钱方法,因为他损人不利己。

一个人钱赚多了以后,钱对他已经没有太多的重要性。他可以随便地用钱,他有更多的用钱方法的选择。他完全有条件成为钱的绝对主人。但是他也可能继续受制于钱,因为过去为钱奔走的习惯改不过来。对许多成功人士而言,这是一个重要的转折。是钱继续指挥他,还是他来指挥钱。这时候他开始思考人生的意义。这些重要的问题过去没有时间去想,现在变成了他的头号思考对象。他需要学习,需要指导,需要结交各方人士,开阔思路,寻求答案。人生在世还有什么值得追求？人生的目的究竟是什么？这个思考过程可能要几年,十几年,甚至一辈子。

钱赋予一个人巨大的能量。在市场经济中富有的企业家比政治家的能量更大。他可以容易地做成一件事,不必受制于人。而政治家还得协调各方意见。结果是社会发展的方向不但取决于政治家,同样重要地还取决于企业家,因为他们有权决定社会资源的配置。企业家开始认识到他们的社会责任,于是成为历史的缔造者。

编辑：刘承波

桂枝汤

出奇致富的十大商机

（2003年5月    作者：柯岩）
在这个时代能够崛起的人，就是那些能把创意和情感转化成产品的人。
新兴的生活方式代表着新的市场需求，而有一些市场总在人们还没有意识到的时候突然兴盛，使早具慧眼的人赚了个盆满钵满。

短 信

有事发短信，省钱！你吝啬他就挣钱，单价低廉的短信由于人口的庞大而消费总额巨大。2003年春节，从除夕到初七，入账在7亿元人民币以上。

席卷全国的“拇指运动”要成为继互联网之后的“第五媒介”了，这不是危言耸听，甚至心理学家都开始研究如何治疗“短信痴迷症”患者。

有多少人感谢“拇指经济”？ICP、ISP自然不用说，小小的短信甚至成为一些门户网站的救世主，连月收入数千元的短信写手都受益于此。

2003年我国的短信市场又将创新高：2000亿条，200亿元。这下，又够运营商们笑一阵子的了。

网络游戏

几年前单机游戏盛行的时候，很少有人想到在网络上可以玩游戏，更没有想到2002年中国网络游戏年度值会高达数十亿元人民币。

无论老牌电脑游戏高手怎样不适应网络游戏，互动游戏还是令人兴奋。年轻的网民们在网络上实现自己的“虚拟人生”，英雄救美、富甲天下、驰骋沙场，这种美事有几个人可以离开电脑后得以经历？

中国现有网络游戏玩家已接近4000万人，这个数字还在飞速增长。这似乎又在预测游戏产业的未来。据IDC的研究报告，预计到2006年，中国网络游戏市场规模将达到83.4亿元。

个人数字助理

“呼机、手机、商务通，一个都不能少。”随着这则经典广告的销声匿迹，以恒基伟业商务通为代表的中国PDA产业，经历了急剧膨胀和迅速萎缩的沧桑变幻。

但是，更大范围内的手持设备或者无线移动终端市场，却在悄悄启动。带摄像头的彩屏手机开始流行、以IPAQ为代表的高端PDA随风潜入夜、Tablet PC在微软的鼓吹下渐有替代笔记本电脑的势头，更有Ebook在逐步解决标准和版权等问题后日渐成熟。各式各样的个人数字助理设备在向我们走来。

这是计算与通信结合的最典型应用，也是个人消费者看得见、摸得着的数字化体现。个人数字助理，不仅是高科技应用的趋势，更能与时尚结合。几乎没有人会怀疑这个市场的成功。

小 灵 通

旺盛的需求在政府管制下，仍然破土而出，它的果实就是小灵通。

单向收费无论是在中国电信时代还是在中国移动、联通时代，对于2亿移动用户来说，一直是个梦想。虽然有很多缺点，但面对每月少花钱的小灵通话费清单，还是有许多人毅然投诚。作为“固话的延伸”，“小灵通”成为分拆后的中国电信和中国网通分食移动、联通移动电话市场的得力武器。

在2003年，小灵通设备供应商UT斯达康欲和中兴通讯、青岛朗讯瓜分200亿元人民币市场。

信息安全

如果有人问你，谁在中国网络安全软件市场占有率第一？估计你得想半天。这个市场，没有第一名，甚至没有TOP10排名。

即使如此，平均每一个星期，就有一家安全软件公司诞生。这决不是夸张，而是中国网络安全市场的现状。

2002年中国的网络安全市场继续保持了高速增长的势头，增长率接近80%，销售额接近20亿元人民币。

此外，信息化带来的现实世界中的安全防护，是一个更有潜力的市场。数字监控设备代替模拟设备开始流行，并从银行、监狱、国家机密机关等特殊场所开始走向智能小区等公共场所。

即时通信

“今天你Q了吗？”，这绝对不是一句广告词。现如今，在年轻的同事、朋友之间，QQ已经成为一种最经济、最常用的网上联系工具。

其实QQ这种即时通信软件，原来不是什么发明创造，只不过是一个叫马化腾的中国人将美国ICQ的模式引进来，稍加改动而造就的。同样的软件，还有雅虎通、微软的MSN等等。

但是，QQ在中国却超乎寻常地流行，出人意料地受欢迎，而中国人口基数原本就多。当腾讯的活跃用户超过5000万后，马化腾开始庆幸自己当初幸亏没有把QQ软件卖掉。如此坚实的网民群众基础，随便在哪儿抠点钱，腾讯也不愁养活不了自己。

QQ的核心竞争力不是技术而是数目超过1亿的注册用户。

俱乐部

“club“的身影无处不在，就连不发达的很多市县也遍地是搓麻、打牌的所谓休闲俱乐部，还引来了媒体和各地政府批判与整顿。但类似俱乐部似乎还是“野火烧不尽，春风吹又生。”

并没有一个具体的数字能反映这些俱乐部的年收益，但是，遍及大街小巷的健身场馆可以让人想像一下健身需求旺盛。而“请人吃饭不如请人出汗”，已经成为一句流行语。

俱乐部开办者也许会发现不仅是白领和年轻人，老幼病残也会给俱乐部带来可喜的收入。

会展经济

IT展、汽车展、房展、书画展、农产品展、服装展、五金展……城市里到处都开着展会，展会内容涉及各个行业，展会里往往人头攒动，生意红火。会展的火爆逼迫城市忙着扩建展览馆、会展中心。实在火爆的时候，体育馆也有暂时充当会展场馆的功能。

很多城市已经把会展当作考核城市竞争力的重要指标，其中又有不少城市提出了将自己建设成为“会展之都”的口号，会展本身已经成长为一个不容忽视的行业，即所谓的“会展经济”。

会展经济发展到今天，在某些行业，可以说是无会展不成生意。当然，最喜滋滋的是专门的会展公司。租下一个场馆，选好一个热门的主题，就可以开始两头收钱了。参展商要交摊位租金，顾客要付门票钱，看来这是个一本万利的好生意。

培 训 班

以前学的不够用了，报个班充充电吧。计算机班、外语班、企业管理班、会计班等等，培训五花八门，只要你有学习需要，培训班就有相应的课程服务。

其实道理很简单，没有人敢在这个激烈竞争的年代闲庭信步，“充电、加油”的方法之一就是参加培训班。终身学习的概念，也被好事者炒作得人人皆知。而办培训班的门槛也不高，租几间教室，聘几名老师，就可以开课了。

市场就是这么被哄抬。时髦的培训呈现爆炸式增长，有权威机构统计，2001年比2000年增长35.3%，2002年比2001年增长38.6%，分别达到5.6亿元和7.7亿元。

IC卡

磁卡、储蓄卡、信用卡，各种各样的IC卡装满了现代人的钱包。无纸时代就要来临，越来越多的人热衷于刷卡消费。

信息产业部的IC卡战略是，在2005年全国IC卡产业销售额达600～800亿元，2010年提高至2000亿元。这不仅仅是画了一张饼，中国庞大的人口数量使IC卡消费的想像空间无限。为绝大部分IC卡欢呼的首先是电信和政府，手机SIM卡、遍及全国的IC电话和公共设施IC卡等一旦普及，将为它们挣得更多入账，IC卡上承载的商机绝对远高于它的制作成本。

IC卡在中国的一个意想不到的副产品，则是出现了专门收集和买卖旧卡的生意，甚至有人像炒邮票一样开始炒“卡”——虽然这并不是什么大买卖。
(洪鑫摘自《IT经理世界》)